Le climat social en entreprise

La veille technologie est pratiquée depuis de nombreuses années dans bon nombre d’entreprises françaises. Quelques sociétés ont décidé d’appliquer certains de ces principes au domaine des ressources humaines et de leur management. Des structures telles que les « observatoires sociaux » ou les « études et marketing social » sont apparues. Toutes ont une même finalité, mieux connaître l’état et le climat social de l’entreprise et de placer sous observation les « irritants sociaux ». La veille sociale peut donc se définir comme la réunion d’informations quantifiées, permettant d’expliquer et d’observer l’état des liens entre les salariés et l’entreprise. Ceci permettant d’analyser et d’anticiper les dysfonctionnements sociaux pour réajuster (si possible) les pratiques de motivation et de management au service des stratégies sociales...

Les baromètres sociaux : Mesurer pour agir…

La mise en place ou l’utilisation d’indicateurs du climat social peut paraître relativement compliqué car on demande à un certain nombre de données quantifiées (telle que turn-over ou l’absentéisme) d’expliquer où de mettre l’accent sur des problèmes sociaux que pourrait rencontrer l’entreprise. Face à cette complexité et à l’imperfection des indicateurs sociaux classiquement à disposition, pourquoi ne pas faire appel aux techniques classiques de l’audit social ?

Un grand nombre d’entreprises ayant mis en place des systèmes d’audit du climat social ou de veille sociale le firent à la suite d’un (ou de plusieurs) conflit, après avoir constaté certains effets pervers de la décentralisation des centres de décision et le caractère fortement évolutif de la fonction « management ».

Après les excès de taylorisme et la forte concentration des centres de décision, nombre d’entreprises jouent actuellement, avec le concours des TIC, la carte de décentralisation et de la responsabilisation des collaborateurs (faire participer les salariés aux changements, améliorer l’efficacité des équipes, accroitre la polyvalence, augmenter l’implication, valoriser les actions personnelles, développer l’engagement, etc.).

Pourquoi mesurer le climat social au travers des baromètres sociaux ? Les raisons sont nombreuses mais peuvent être regroupées en quelques catégories :

  • Une communication plus directe et sans filtres
  • Suivre les évolutions sociales
  • Anticiper les principaux risques sociaux
  • Accompagner le pilotage stratégique des organisations sur son volet humain

Une communication directe et libérée

Si cette évolution est compréhensible et nécessaire, tant du point de vue social, qu’économique, elle n’en complexifiera pas moins la tâche des Directions et des Managers. En effet, ces évolutions peuvent avoir des effets pervers. L’un de ces effets concerne de manière significative la fluidité de l’information, les relais de communication traditionnels se transformant en 'filtres de communication'.

Les canaux de la communication interne sont beaucoup plus efficaces pour faire descendre l’information que pour la faire remonter. Cette tendance s’explique par le fait que l’on ne désire pas faire remonter des informations sur des problèmes dont on pense être en partie responsable. Le management intermédiaire se trouve donc dans une situation particulièrement inconfortable, se trouvant ‘juge et partie’ et estimant bien souvent ‘tresser la corde pour se pendre’.

L’une des premières raisons invoquées pour mettre en place un dispositif de veille sociale est la fluidification du réseau de communication. Que les personnes en situation de décision puissent décider des actions en toute connaissance de cause.

Suivre les évolutions sociales

Suite à l’action de différents facteurs, (restructuration, changements technologiques, nouvelles orientations économiques, opérations de fusion/acquisition, etc…) une réorientation de la politique des ressources humaines dans l’entreprise peut s’avérer nécessaire. Dans ces temps troublés, la direction est alors toujours à la recherche des informations pertinentes pour prendre les décisions qui s’imposent. La connaissance des attentes/satisfactions que le personnel porte à son travail, ainsi que la perception qu’il a des évolutions de ses situations de travail est donc particulièrement importantes. A ce titre, elle devient même indispensable pour éviter de préparer la résorption des dysfonctionnements sociaux. L’utilisation d’outils de diagnostic du climat social se voit par ailleurs confortée par deux impératifs.

  • a) PERTINENCE : Les indicateurs sociaux traditionnels ne sont plus suffisants ni pertinents. Il faut donc développer/utiliser d’autres indicateurs sociaux permettant de couvrir un large domaine d’études, relativement évolutif (pour pouvoir s’adapter et évoluer simultanément à la culture de l’entreprise) et simple dans sa compréhension. (impartial, rapide, peu coûteux…). Les enquêtes d’opinion semblent donc particulièrement adaptées, la répétitivité et le ‘rafraîchissement’ des données s’obtenant par une simple répétitivité de l’enquête.
  • b) PERSISTANCE : Maîtriser les évolutions sociales est chose difficile, car bon nombre d’indicateurs sociaux traditionnels perdent de leur signification (taux de syndicalisation, jours de travail perdus, etc…) simultanément à l’évolution de la société. Il nous faut donc travailler au suivi de l’évolution de nos repères, à la persistance du système de mesure. La perte de pertinence s’explique principalement par les profondes transformations que les entreprises ont subies depuis le début des années 1970 : Le passage d’un système de production essentiellement fondé sur la force de travail à un système impliquant de plus en plus de connaissances techniques ou de compétences comportementales, implique une gestion des ressources humaines différente. Ces évolutions sous-entendent un véritable changement de valeurs. « Il faut gérer les motivations autant, sinon plus que les dysfonctionnements » Guy Rémy. En clair, a population différente…motivations différentes.

Le problème pour une équipe de direction est également de mieux connaître les besoins de ces deux grandes catégories d’interlocuteurs que sont les salariés et le management opérationnel. Quels sont leurs désirs, quelles sont leurs motivations, comment ‘fonctionnent-ils » ?

Anticiper les principaux risques sociaux.

Perdant de leur caractère collectif (grèves, manifestations…) les risques sociaux deviennent de plus en plus individuels (désimplication comportement de raiders, rétention d’information, baisse de la qualité, sabotage…) et les populations à risques évoluent également. Les plus revendicatives ne sont plus systématiquement les catégories ouvrières ou employées mais de plus en plus fréquemment des catégories ‘techniciens’ du type bac+2 ou ‘cadre’ (hausse de l’individualisme, place importante de la carrière, etc…) ;

En guise de synthèse, la mise en place d’un système de veille sociale est une tentative de réponse aux problèmes suivants :

  • Remontée de l’information trop parcellaire
  • Prise en compte des attentes du personnel
  • Meilleur compréhension de phénomènes sociaux, pour prévenir les éventuels problèmes.

Mais, sous-jacent à l’ensemble des motivations évoquées pour mettre en place un système de veille sociale, on retrouve un ensemble de motivations d’ordre plus stratégique…

Le baromètre social pour accompagner le pilotage stratégique des organisations sur son volet RH

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel et mondialisé, il est important que l’entreprise puisse mobiliser au mieux l’ensemble de ses ressources. Au delà du suivi et de l’anticipation des risques par le biais des « irritants sociaux » ou du suivi des niveaux exprimés en matière d’attentes et satisfactions vis à vis du travail, l’analyse du climat social par le biais d’outils tels que les baromètres sociaux permet de travailler à :

  • Aligner Politique Managériale et Conduite du Changement
  • Articuler Performance Économique et Performance Sociale
  • Développer les stratégies de mobilisation, motivation et fidélisation du personnel.
  • Identifier de potentiels facteurs de risques psycho-sociaux (RPS)

En intégrant ces différents points, l’analyse du climat social devient alors un élément fondamental au service de l’élaboration de la politique sociale et des décisions quotidiennes du management des ressources humaines.

Baromètre et indicateurs générés par o2j

Baromètre et indicateurs générés par o2j

François Geuze